优脉家办联盟创始人、董事长 应松
应松在金融圈已经摸爬滚打了30多年。作为陪伴中国金融业改革、成长的一代金融人，他经历了很多，也沉淀了很多。
从国有大行到参与平安集团早期创业工作，从多家外资金融机构中国区高管到担任诺亚财富COO，这一路上他摸爬滚打，可谓风风雨雨。
2014年，他47岁。站在人生的又一个渡口，他开启了新的航行。这一次，他以创业者的身份，闯进了新兴的家族办公室行业。
作为行业的拓荒者之一，他如一位传教士一般，不断宣讲着买方顾问的理念，也努力实践这些理念。
同样如许多的同行者一样，他踩了很多的坑，遇到了很多的问题。
跌跌撞撞，一晃又是8年。只是8年后，他认为，他所创办的优脉，专业能力已经可以快速输出，学习壁垒已经建立。
5月4日，我从多伦多连线疫情中的上海，对话“华人家办行”本期嘉宾——优脉家办联盟创始人、董事长应松。
1.早年播下的种子
汪晓波:
作为一位资深金融人，也担任过很多机构的高管，你后来为何选择进入到家族办公室领域？
应松：
我觉得一个人到了50岁左右的时候，会对自己未来的路要怎么走，有一个重新的思考，也会对自己之前走过的路有更多的反思。
从我个人的经历来讲，我大学毕业就在中国银行工作。在1993年时，去了一个很小的公司，当然今天它已经很大了，就是平安集团。我从平安很早期走过来，后来在集团参与麦肯锡改革项目。如果要追溯工作的历程，以及为什么会走到家办这个领域，我觉得那个时候就播下了一颗很重要的种子。
在1997年之后，金融监管方面一直是比较严格的分业监管体系。当时平安董事长马明哲请麦肯锡来做咨询，我作为平安工作团队的成员，跟麦肯锡的团队一起工作了三年多时间。
当时麦肯锡给了一个建议，建议平安走综合金融服务集团的路。在当时一个完全分业监管的环境下，对于麦肯锡给的建议，内部争论很大。但后来平安坚持走了这条路，也就有了今天的平安。
在这个过程中，我觉得给我种下的种子，就是综合金融服务，而不是单一金融服务。那时也学习了金融服务方面的一些架构体系和流程机制建设等，做了很多的研究和探索。那段经历对我个人在职业成长方面的帮助还是很大的。
汪晓波:
你后来在外资机构工作过，也担任过诺亚COO，为什么没继续在大点的平台做职业经理人？
应松：
我做过一些外资机构中国区高管。那几年让我更加了解海外金融机构如何服务他们的高端客户。我也看到了外资公司在中国面临的困境和挑战。我能感受到他们技术和专业上的优势，但也有很多问题，比如派来的人对中国市场不懂，或者照搬照抄海外的经验和方法，在中国吃了很多亏。
2006年，我在一家瑞典的机构，因为合作关系找到了诺亚。诺亚2005年成立，2006年还是很小的创业公司。2007年，诺亚拿到了红杉的投资，就开始扩张，但到了2008年，出现金融危机。诺亚之前两年扩张带来的客户都有巨大的亏损，2008年建立的几个分公司也都不赚钱。这个时候诺亚压力就比较大，汪（静波）总和我们关系也不错，她就希望我能去诺亚帮她。
对我来讲，红杉的投资，让我看到在中国其实是有机会以非牌照的方式去运营一个金融服务的机构。以前金融行业没有这样的机会去创业。在金融行业，大家的机会都只能是在大机构里面往上爬。
所以我就离开了跨国公司去诺亚做COO，协助诺亚的创始团队一起建立了全国的销售网络和负责公司的运营管理。但在诺亚做了几年之后，我能感受到公司处在一个特别拧巴的状态。
怎么个拧巴？你找的产品，如果给你佣金高的产品，风险性相对会偏大；名气很大、很好的产品，给你的佣金又低。比如说信托很好卖，但是信托有刚性兑付的潜在风险，或者是不能刚性兑付的这种潜在风险，所以我们不觉得应该做信托，但是前线想要的东西或者客户要的东西跟你的风控之间会产生矛盾。
汪晓波:
如果不能站在买方角度，这种悖论会一直在。
应松：
纯销售型的三方财富公司，包括私人银行，其实不能够真正维护客户利益。从长期来讲，传统的以产品代销的形式来做财富管理的这种模式，是有挑战的。当然我也理解可能这是中国的一个现状。但是当低垂的果实摘完了，大家就应该往更高级别走。
我觉得金融服务业应该有自己的价值观，有自己的理想。我们一直说站在客户的角度帮助客户解决问题，那就得这么做。
买方顾问一定是有未来的。但是客户愿意付钱给律师，愿意付钱给医生，却不愿意付钱给理财师。是客户没有为专业付费的意识吗？我说不是的，是你的专业度不够，你没有为客户创造真正的专业价值，就不可能让客户为你付钱。
整个行业会有一个逐渐的转型。从这个行业的发展来讲，经过10年的发展，中国财富管理市场也越来越成熟，有一些比较资深的理财师有些理念，并且很想践行自己的理念。所以我就想可以做点什么去支持他们。
我们定位在服务多家族办公室。一个家族的二代想去管理自己家里的钱，或者一个top理财师管理跟他有信任关系的客户的钱，他们需要的基础平台是非常强的。我们也看到市场中有很多人去做了一个多家族办公室，但是经营非常艰难，因为他需要很大的一个后台团队，当前台客户数量不够时，从商业上来讲支持不住。
所以我们决定建立一个平台型的公司，把这些能力和资源输出给他们。我们把自己定位在一个纯买方的平台。
2. 稀缺的东西就会很贵
汪晓波:
我跟很多家办创始人交流，大多觉得走这条路不容易。优脉要孵化、赋能给到家办，这条路又如何呢？
应松：
我觉得整个行业欠的账还是挺多的，要走出来不容易。很多人过去是销售型的，对金融本质的理解并不是很多。即使是一个 top sales ，背后资产怎么筛选，传承工具怎么使用，法律背后的逻辑到底是什么，等等，这些东西的认知和理解要有一个过程，而且跨界要求很高。
另外客户对创始人的要求比较高。作为创业公司，也要平衡自己的财务，所以很多家办做着做着就又做成了一个卖产品的公司。
还有一点，这些创始人大多数之前没创过业。当他们从一个管理者、销售人才转变成一个创业者，面临的挑战也很大。
汪晓波:
很多家办创业者都是第一次创业。
应松：
我经常讲做家办有三个维度的转型：从金融从业者转变成一个创业者；从单一专业者成为综合性的专业者；从向别人拿钱变成给别人发薪。这个转换过程中面临的挑战是很大的。这些挑战，我也全部都经历过。
比如刚开始融资，你的股东应该长什么样子，你跟股东的协议到底应该怎么签，这中间也有无数个坑。我们比较幸运的是一个个坑都走过来了。
汪晓波:
这个行业在拓荒的过程中，还有可能劣币驱逐良币，这会不会让行业变得更难？
应松：站在行业的角度来讲，我认为不会。中国现在几百万超高净值人士，没有一个人不想让财富保值增值、有效传承。一个财富拥有者一定会面对这几个问题。
第一，属于你的钱，不要有一天不属于你了；第二，钱还属于你，但不要贬值，要增值；第三，财富可能会给你带来幸福，也可能给你带来灾祸，所以怎么样有效地管理财富，让财富给你带来快乐和幸福。这些问题都是家办要协助客户去解决的，需求非常清晰地摆在这里。
那么问题可能会是什么？一是客户未必意识到这些，有可能是知识或认知的原因。但我认为财富人士的诉求会越来越强烈。
解决方法只有两个，一是你自己干，所以很多家族二代或者家族的太太，甚至一代自己出来，做一个家办。他们是管自己的钱和自己身边朋友的钱，对他们来讲，没有代理人特质，但挑战可能来自于专业层面。
还有一些资深金融行业人士不想在大机构里为了KPI奋斗了，也愿意出来干，在干的过程当中可能碰到各种问题。一旦走过去了，他们会越来越好。
3.需要一些传教士的精神
汪晓波:
优脉选择客户方面，大概是什么样的画像？
应松：
大体上，企业家、高净值人士或者他们的家族成员，以及一些金融从业人士，还有一些是专业人士，比如律师、移民顾问、税务师等，都有可能会成为家族办公室的合伙创设者或者是合伙人。
我们的服务对象就是以这些人为核心，但基本上有两个标准。一是他愿意以买方顾问的逻辑去经营家办业务，坚持向客户收费。
第二个要坚持的，是合规。我们不希望是一锤子买卖，所以比较精挑细选。
如果是客户自己做家办，身价一般是在5,000万到50亿这个范围。比如中小型上市公司的股东或一些大型上市公司的小股东等。还有一些实业家，每年公司利润几千万，但公司也不是有很大名气。这种客户我们也合作挺多。
汪晓波:
金融端之外的功能，优脉怎么去赋能客户？
应松：这是关乎家办核心能力建设的策略问题。客户的诉求很多，但家办不可能一上来什么能力都能建立。如果客户要什么，就去给他办什么，就成使唤丫头了。
家办必须拥有自己的核心能力。优脉建立的核心能力最早是从资产筛选开始。如果我要给客户提供教育或者健康方面的服务，我就必须有专业的团队从各种相关机构中进行筛选。这种能力的建设，并不是特别难。
如果我们借助这个能力给客户提供服务，就不能免费。除非我把它变成一个获得客户的增值服务，那是另外一件事情。但如果我把它作为一个增值服务，我们到底是靠专业能力，还是靠给客户做了老妈子来赢得客户，这个是我们仔细思考过的。
过去很多top sales会说他们去送客户的小孩上学之类的事情来赢得客户，我说你做sales可以，但你见过哪个医生是靠给接送病人家里的孩子来让病人找他看病的？
汪晓波:
国内（超）高净值人群在被服务的意识方面，大概是在一个什么样的阶段？
应松：
大部分人有意识无认知，就是他们意识到自己在这方面可能得做点什么，但是他们对于资产保全、保值增值和传承方面的专业认知非常缺乏。这个跟他们的成长历程有关系，这一代人都是打拼出来的，敢冒险，而管理财富不一样。管理财富是追求大概率的小成功，过去创造财富追求的是小概率的大成功。
我认为做家办的人，需要有一些传教士的精神，除此以外，也要相信佛度有缘人。
汪晓波：
未来的优脉，你希望做成一个什么样的机构？
应松：
我们有一个挺宏大的目标。我希望支持1000个家族办公室或者独立财富办公室，成为中国财富管理市场中能够提供更好服务、受人尊敬的一个机构。
我相信这个市场未来需求很大。过去7、8年的时间，我们走过了从0到3的这个过程。我觉得学习壁垒还是很高的。如果不是因为疫情，我们可能很快就会扩张了。我们可以把专业能力很快地往外扩张，输送出去。
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撰文 汪晓波
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