广州国资发展控股有限公司党委书记、董事长 王海滨/文
发挥国有资本运营公司功能作用
加快实现高质量发展
编者按：
8月21日，全国地方国有资本投资运营公司创新联盟第六次圆桌会议在吉林长春举办。自2016年起，创新联盟圆桌会议先后在上海、济南、天津、广州、石家庄成功举办，已成为全国地方国有资本投资运营公司信息交流、政策研究、资源共享、协同合作的有效载体，为加快“两类公司”聚焦核心功能、强化关键定位、创新授权机制、打造专业平台提供了有力的支撑。广州国资发展控股有限公司党委书记、董事长王海滨应邀在此次圆桌论坛上发表了主旨演讲。国资智库特此整理，以飨读者。
导 语
广州国发构建“产业上市公司集群+全市功能性平台集群+产业发展基金集群+产业价值园区集群”的整体运营模式，充分发挥先进制造业加速器、战略新兴产业引导器、资产证券化的转化器和高新技术企业孵化器作用，推动广州国有资本做强做优做大。
为贯彻落实党的十八届三中全会精神，建立以管资本为主的国有资产监管体系、推动国有资本优化配置，2015年9月，广州市委、市政府决定将发展集团、珠啤集团合并，成立广州国资发展控股有限公司（下称广州国发），作为广州市属第一个国有资本投资运营平台，并于2016年3月正式运营。在广州市委、市政府的领导和国资委的指导下，广州国发紧紧围绕国有股权持股平台、资本运作管理平台、战略投资发展平台等功能定位开展改革探索，经过三年多的运作，广州国发资产规模从514亿元增长到783亿元（累计增长52%），在原控股发展股份、珠啤股份的基础上，新增参股越秀金控、广州浪奇、白云山、岭南控股、广汽集团、中国电建等6家上市公司，全资持有广州国有资产管理集团、广州交易所集团、广州科技金融集团等全市功能型平台，构建起涵盖中小企业基金、国资并购基金、科创国发基金、绿色产业基金的基金群，基本形成了 “产业上市公司集群+全市功能性平台集群+产业发展基金集群+产业价值园区集群”的整体运营模式。主要改革创新做法是：
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建立完善授权治理体系，搭建管资本为主的制度基础
组建国有资本运营公司是改革国有资本授权经营体制的产物，如何在“管资本”模式下放权授权，如何理顺与国资委、出资企业关系，如何确保授权后接得住、行得稳是面临的首要问题。
一是以公司章程为基础，探索授权经营。广州市国资委按照“一企一策”的原则，通过《公司章程》明确市国资委对广州国发行使股东权利，针对运营公司以投资运营、价值管理、资产经营为主的业务特点，将包括主业范围内的投资决策权、一定额度内国有上市公司证券交易决策权、划入企业的收益管理权、公司内部国有资产置换和无偿划转审批权等一批职权授予广州国发董事会。在市国资委的授权下，广州国发积极发挥国资委“市场化”运作抓手作用，大胆履职行权，决策效率明显提高。
二是以权责清单为指引，理顺管理关系。为实现从管企业向管资本的转变，市国资委通过《广州国发-发展股份、珠啤股份业务指引表》理顺了广州国发和其所控股上市公司的关系。市国资委和广州国发对发展股份、珠啤股份的52项公司业务进行分级管理，广州国发以资本为纽带、以产权为基础开展国有资本运作，积极履行股东的权利和义务，同时保持控股上市公司生产经营的独立性，不参与、不干预上市公司的日常生产经营。
三是以完善公司治理为核心，增强行权能力。广州国发将加强党的领导和完善公司治理统一起来，在公司章程中明确了党组织在公司法人治理结构中的法定地位。按照“双向进入、交叉任职”的原则，董事长、总经理分别任党委书记、党委副书记，设置专职党委副书记，经理层成员任党委委员，切实发挥党组织“把方向、管大局、保落实”作用。同时，建立了外部董事占多数的董事会，目前广州国发董事会成员共7人，其中外部董事4名，职工董事1名；外部董事由知名律师、会计师和投资人等资深专业人士等组成，为公司重大决策提供有效专业支持。
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全面推进管理创新，探索符合平台功能的运行机制
在探索市场化经营管理机制中，广州国发搭建起“精干总部+专业平台+持股企业”三层组织架构，通过分类管理、充分授权，增强专业平台市场化经营能力，并加强风险防控体系建设，牢牢守住运营公司高质量发展的底线。
一是打造“小机构、强总部、大运作”的组织人才架构体系。广州国发总部设8个部门，前台部门承担资产管理、资本运作、投资并购等核心业务，中台部门承担资金财务、风险管理、战略研究等任务，后台部门在党建、审计监督、人才队伍建设等方面提供基础保障；目前公司总部仅有50人左右，其中80%为证券、会计、法律、管理等专业人士，初步形成了与运营公司定位和专业要求相适应的运营管理体系和人才队伍。
二是形成“差异定位、授权经营、精准考核”的分类管理体系。广州国发研究制定了对持股企业管控方案，对旗下企业按照控股型、参股型、功能型、经营型等进行分类定位，通过修改完善持股企业《公司章程》，从法人治理结构、投资与战略、班子队伍建设、重大事项审批和绩效考核等维度对持股企业进行分类授权和差异化管理，持股企业作为独立的市场主体，在授权范围内依法自主决策、自主经营，基本形成了职责清晰、精简高效、运行专业的管控模式。
三是建立“财务管控、投资管理、审计监督”全方位风控体系。设置整体负债水平不超过65%的控制线，对外融资一律不质押、不担保、不增信，严防资金财务风险；出资10亿元设立全资子公司广州国发资本管理有限公司专门运作市场化投资项目，并采用廉政风险保证金制度、强制跟投制度、管理团队持股等利益共享、风险共担新模式，严控投资风险；构建以“审计直管、纪检专设、财务统一”三条监督防控线为主的大监督体系，有效把控公司整体经营风险。
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以市场化投资拓展增量，服务广州市改革发展大局
不同于投资公司的产业投资，运营公司更多以财务性投资为主，如何以市场化方式解决政府和产业集团增量投资资本不足，如何用好基金、混合所有制等手段创新机制，弥补传统国企市场化机制不够、专业能力不足等短板是运营公司需要解决的问题。
一是发挥国有资本放大作用，服务市委市政府战略落地。广州国发以划入之初资产为信用基础，将沉淀的股权变为活的资本积极投资，三年累计完成投资超200亿元，其中投资了120多亿元参与广汽集团、越秀金控、白云山、珠江啤酒、岭南控股、广州浪奇等市属上市公司定增项目，为广汽新能源汽车、广药“大南药”研发生产基地等广州市重大产业项目落地提供有力支撑，带动全市新增工业投资500余亿元；与新加坡淡马锡、广州市妇儿中心共同投资约20亿元合作建设广州国际妇儿医院，进一步提高广州市高端医疗资源供给。
二是发挥基金投资撬动作用，培育孵化战略性新兴产业。利用财政注资的5亿元设立中小企业基金，该基金具有允许财政净收益让渡和亏损、允许股东回购和协议转让、投资决策权限下移至基金董事会、强制跟投等创新机制，目前已设立子基金10支，撬动社会资金20余亿元，累计投资项目55个。出资5亿元组建科创国发基金，以市场化方式投资科技创新型企业。出资5亿元联合广州市属16家产业集团，组建实缴规模30亿元的国资并购基金，并抓住2018年市场机遇收购机械工程行业龙头企业山河智能（002097.SZ）。会同7家准公益性国企出资40亿元组建绿色产业基金，专注于为广州重大城市基础设施建设提供新型融资方案。
三是构建市场化运营机制，服务粤港澳大湾区建设。广州国发牵头组建的大湾区科技创新服务中心，采用广州国发持股34%、广东省创投协会等持股36%、管理团队持股30%的股权结构，促进机制再造、价值体系重塑，通过打造粤港澳大湾区“一站式”科技金融服务体系，引导和促进企业与港澳地区相关机构开展合作，推动企业对接香港资本市场，吸引集聚港澳优质资源落地广州。
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以专业化手段盘活存量，实现价值流动与提升
资源归集是运营公司的基础，促进资源在“资产-资金-资本”不同形态流转增值，提升存量国有资本运行效率和效益；并在推动划入企业转型升级过程中形成自身的核心业务和竞争力是运营公司发展壮大的关键。
一是在关停退转中挖掘价值，服务供给侧结构性改革。2018年关停广州发电厂、旺隆热电，妥善安置员工约500余人，不仅每年减少企业亏损约2亿元，更每年为广州减少煤炭消费140万吨，为广州市打好“蓝天保卫战”和污染防治攻坚战做出重要贡献。广州国发属下工业发展集团作为广州市国资“僵尸企业”公共处置平台，近三年累计完成出清“僵尸企业”180余户，稳妥解决大量历史遗留问题。
二是在有序流动中提升价值，形成产业发展良性循环。广州国发发挥积极股东作用，实施上市公司价值管理。作为大股东，广州国发先后公告对珠啤股份、发展股份进行增持；针对二级市场持续下滑，部分市属国企股票价值跌破每股净资产的市场表现，出资5亿元适时增持广州市属国企股票，有效增强市场信心；探索通过发行可交债、大宗交易、转融通等方式对持股比例较高的上市公司股份进行适当减持，为广州重大产业项目投资筹集资金；培育孵化“陶陶居”等老字号品牌注入上市公司广州酒家，做大做强广州国资食品产业。
三是在整合重组中优化价值，赋能国资布局优化调整。在市国资委的支持下，广州国发将划入的广州工业发展集团更名改造为“广州国有资产管理集团”，进一步将其明确定位为全市国有资产管理处置平台；整合原广州市科技局下属26家企事业单位，组建广州科技金融集团，打造集科技载体运营管理、科技产业投融资、科技创新综合服务于一体的科技金融平台；对广州交易所集团进行整合重组，集聚资源做强做优做大区域性交易平台。
未来，广州国发将继续通过国有股权的“大归集”、搭建资金统筹配置“大平台”、推进国有资本“大运作”、实现国资国企“大发展”，充分发挥先进制造业加速器、战略新兴产业引导器、资产证券化的转化器和高新技术企业孵化器作用，通过多种方式筹集发展资金，推动广州国有资本做强做优做大。
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浠旃
这家伙太懒。。。
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